BPM в производственных компаниях

Процессы производственной компании отличаются от процессов предприятий, работающих в сфере услуг. И это не только благодаря добавляющимся процессам подготовки и обеспечения производства и изготовления продукции, но также из-за более сложных номенклатурных справочников, справочников состава изделий, конструкторской документации.

Можно выделить основные группы производственных процессов:

  • процессы исследования потребительского спроса и разработки новой продукции
  • процессы подготовки производства (обеспечение материалами, планирование производственных мощностей)
  • процессы работы с заказчиками (прием и обработка заказов, контроль платежей)
  • процессы производства продукции
  • дистрибуция и транспортная логистика
  • послепродажное обслуживание

Подробнее

Гибридный процессно-проектный подход на примере управления реализацией инвестиционных проектов

В результате реализации договора с одной из российских энерго-генерирующих компаний ООО «Бизнес-Консоль» было разработано и апробировано  гибридное проектно-процессное решение с использованием отечественной BPMS платформы Comindware Business Application Platform, нацеленное в дальнейшем на автоматизацию управления полным жизненным циклом инвестиционного проекта от идеи до подведения итогов проекта в части его окупаемости в контексте освоения передовых методов процессного и проектного управления  (рис. 1).

f1

Рис.1. Границы Системы

Реализация инвестпроекта включает в себя следующие этапы (рис. 2):

  • проектно-изыскательные работы (ПИР)
  • закупка товарно-материальных ценностей (ТМЦ)
  • строительно-монтажные работы (СМР)
  • бухгалтерское оформление созданного актива
  • отчет о реализации инвестпроекта

f2
Рис.2. Этапы реализации инвестпроекта

Схема, приведенная на рис.2, является условной, в реальности перечисленные этапы реализуются во времени не один за другим, а в соответствии с индивидуальным план-графиком, в котором присутствует и параллельное выполнение этапов (например, СМР и закупок ТМЦ), и зависимости между отдельными работами (например, выполнение определенной работы в рамках СМР и получения ТМЦ от поставщика).

Система охватывает все перечисленные этапы.

Следует отметить, что большая часть работ в рамках реализации инвестпроекта выполняется либо внешним подрядчиком (ПИР, СМР), либо под управлением существующей информационной системы, поэтому в части контроля за исполнением функции Системы — не подменять существующие средства управления, а координировать их:

  • контролировать статусы и сроки выполнения этапов и инвестиционного проекта в целом
  • отслеживать зависимости между слабо связанными системами
  • выявлять потенциальные проблемы и инициировать их эскалацию
  • давать возможность планировать и осуществлять корректирующие действия (например, проводить повторные тендеры или получать временные разрешения на работы)

Этапами, не охваченными существующими системами (например, отчет о реализации инвестпроекта) Система управляет непосредственно — раздает задания исполнителям в соответствии с заложенной в нее схемой соответствующего процесса, предоставляет средства ввода, хранения и анализа информации.

Архитектура системы

Проблемы управления реализацией инвестиционными проектами, плохо поддаются решению классическими методами процессного или проектного управления.

Классический проектный подход заключается в том, чтобы с помощью соответствующего программного обеспечения (Microsoft Project или аналогичного) составить полный и детальный план-график проекта (диаграмму Гантта), предусмотреть в нем все необходимые зависимости (например, между ПИР и закупками, между закупками и СМР) и поручить руководителю проекта с помощью данного инструмента контролировать ход проекта.

Применительно к рассматриваемой Системе такой подход нереалистичен, т.к. счет пунктов полного план-графика типичного инвестиционного проекта исчисляется тысячами. Составление такого графика и поддержание его в актуальном состоянии потребовало бы огромных, а главное, неоправданных усилий.

Методы и средства классического проектного управления нацелены на проекты уникальные, в каждом из которых своя последовательность задач. В случае инвестпроекта это не так: подавляющее большинство задач здесь выполняется по одному и тому же шаблону — например, регламент закупок предусматривает пять вариантов процесса.

В то же время и чисто процессный подход к управлению реализацией инвестиционными проектами также плохо применим, поскольку он предполагает полную предсказуемость процесса. В данном же случае разработать шаблон, который будет заранее описывать все варианты протекания инвестиционного проекта не представляется возможным, ведь заранее неизвестны, например, результаты ПИР, а следовательно — состав СМР и спецификации приобретаемых ТМЦ. Уверенно можно сказать только одно: в проект придется вносить коррективы в ходе его выполнения.

Кроме того, фундаментальная проблема процессного подхода — он не умеет контролировать сроки отдельного проекта (или экземпляра процесса, в процессной терминологии). Процессный подход оперирует статистическими показателями: «продолжительность процесса в среднем составляет 5.8 дней» или «процесс укладывается в десять рабочих дней в 93.3% случаев». Понятно, что это не тот ответ, которого ожидает руководитель проекта и руководство компании.

Оптимальным для управления реализацией инвестиционного проекта представляется гибридный подход, сочетающий проектное управление  на верхнем уровне и процессный — на нижнем. Рассмотрим его более подробно.

Верхний уровень управления: проектный

На верхнем уровне, как и в классическом проектном управлении, реализация инвестиционного проекта описывается иерархической структурой работ, которая визуализируется диаграммой Гантта.

Условный пример такой диаграммы приведен на рис. 3. На нем показан фрагмент план-графика проекта, включающий ПИР, закупки (централизованные и собственные закупки филиала) и СМР.

  • синие прямоугольники изображают работы (например, 3.1.1 — контрактация поставщика по первому лоту ТМЦ — трубам)
  • серые «гантели» — группы работ (например, централизованная закупка 3.1)
  • голубые стрелки — зависимости между работами (например, к выполнению работ по первому лоту СМР 4.1.3 можно приступать после того, как получено временное разрешение на работы 4.1.2 и получена от поставщика первая партия труб 3.1.2)

Мы видим, что план-график, изображенный на рис. 3, имеет уникальные черты:

  • предусмотрено получение временного разрешения на работы (очевидно, из-за того, что их не удалось получить в рамках ПИР)
  • централизованная закупка разбита на два лота
  • СМР также разбиты на лоты (число их неизвестно, т.к. на рисунке показан только начальный фрагмент диаграммы Гантта)

Такой план-график руководитель проекта составляет в начале реализации инвестиционного проекта, а затем регулярно вносит в него коррективы — например, когда по результатам ПИР проясняется перечень СМР и номенклатура закупок.

f3
Рис. 3. Верхний уровень инвестиционного проекта (фрагмент)

Нижний уровень управления: процессный

Общее число работ на рис. 3 относительно невелико — оно измеряется десятками, тогда как в полностью детализированном план-графике счет может идти на тысячи. Такая компактность достигается за счет того, что каждой работе на рис. 3 соответствует шаблонный процесс. В качестве примера на рис. 4 показана схема процесса выполнения ПИР.

f4
Рис. 4. Процесс выполнения ПИР (фрагмент)

Аналогичные схемы могут быть разработаны для СМР, закупок (всех вариантов) и остальных этапов реализации инвестиционного проекта.

Таким образом, гибридная схема позволяет взять лучшее из двух миров:

  • из проектного — гибкость, возможность менять планы на лету
  • из процессного — автоматизм, основанный на использовании шаблонов

Контроль сроков

Контроль сроков — ключевая проблема управления инвестиционными проектами. Покажем как она решается в гибридной схеме управления.

На уровне процесса для каждой задачи задаются три атрибута:

  • нормативная продолжительность данной задачи
  • ожидаемая продолжительность от старта данной задачи до завершения процесса
  • процент завершения процесса на момент старта данной задачи

На рис. 5 показано как эти атрибуты могут распределяться по процессу выполнения ПИР:

f5
Рис. 5. Процесс ПИР с атрибутами продолжительности и процента выполнения (фрагмент)

Исходя из этих данных при каждом продвижении процесса (при переходе к очередной задаче) программное обеспечение автоматически рассчитывает ожидаемую дату завершения процесса. Эта дата автоматически переносится на уровень проекта, и в результате пересчитывается продолжительность соответствующей работы на диаграмме Гантта, а также работ, связанных с данной работой.

Например, если в ходе выполнения ПИР проект не был согласован, то процесс возвращается с задачи «Согласовать проект», для которого ожидаемое время завершения процесса 40 рабочих дней, к задаче «Получить проект», для которого ожидаемое время завершения — 70 дней. Таким образом, ожидаемое время выполнения работы 1.1 на рис. 4 увеличится на 30 дней, и в соответствии с этим пересчитаются ожидаемые сроки начала и завершения всех последующих работ и проекта в целом. Видя это, руководитель проекта должен найти способ стимулировать исполнителей ускориться и нагнать отставание.

Второй сценарий, при котором происходит пересчет сроков проекта — если процесс находится на определенной задаче, и ожидаемый исходя из нормативной продолжительности данной задачи срок ее выполнения истек, например, 3 дня назад, то это означает, что ожидаемый срок завершения процесса также увеличился на 3 дня, а вместе с этим сроком сдвинутся вправо сроки работ на проектном уровне.

Лидер

Производственная компания «Лидер» (vodalider.ru) — один из лидеров Москвы и Московской области по производству безалкогольных напитков. В ее ассортименте более 100 видов напитков. Компания продает свою продукцию через крупнейшие торговые сети, такие как МЕТРО, АШАН, КАРУСЕЛЬ, ГИПЕРГЛОБУС, РЕАЛ, СПАР, БИЛЛА, ЗЕЛЬГРОС, ПЕРЕКРЕСТОК, ЛЕНТА, АТАК, ДИКСИ и др.

Несколько лет назад нами было проведено обследование компании на предмет целесообразности автоматизации процессов, и на тот момент было принято решение о предварительном внедрении в компании системы планирования, поскольку это направление являлось узким местом в управлении. В 2015 году «Лидер» приступил к автоматизации процессов на базе ПО BizAgi BPM Suite.

Процессы управления проектами

Большое место в деятельности компании занимают различные проекты – начиная от рекламных кампаний и заканчивая установкой рекламных щитов. Множество разнообразных и разнородных проектов требует постоянного контроля. Решение, которое «Лидер» реализовал совместно с Бизнес-Консоль на базе BizAgi BPM Suite – это классический пример реализации управления проектами через процессы.
Подробнее

STADA CIS

Компания «STADA CIS» (www.stada.ru) — это один из крупнейших в мире производителей лекарств. Компания производит известные брендированные продукты, а также  разрабатывает и выводит на рынок новые препараты. На сегодняшний день продуктовый портфель STADA в России включает более 150 наименований лекарственных средств различных АТС-классов и форм выпуска, произведенных ведущими российскими и международными фармкомпаниями— НИЖФАРМ, STADA AG, Hemofarm A.D и Grünenthal и др.

Для повышения качества процессов и эффективности их исполнения в компании создается автоматизированная система управления процессами на базе BizAgi BPM Suite. В планах компании автоматизировать все ключевые процессы, начиная с процесса инициации нового продукта и до его массового выпуска. Часть процессов этой цепочки уже введены в промышленную эксплуатацию, часть находится в опытной эксплуатации, часть — в разработке.

Подробнее

Мебель братьев Баженовых

«Мебель братьев Баженовых» (www.kirovmebel.ru) — это производственная компания, осуществляющий полный цикл производства мебели – от планирования ассортимента до продажи готовой  продукции через региональную розничную и межрегиональную оптовую сети. «Сквозной» процесс компании включает в себя процессы приема и обработки заказов, планирования производства, материального обеспечения, выполнения заказа (производства), транспортной логистики, расчетов с заказчиками и работу с рекламациями.

С программным обеспечением BizAgi BPMS Suite руководство компании познакомилось на тренинге BPMN, после чего в  2015 году  было принято решение о внедрении системы BizAgi на предприятии.

Подробнее

Окна Аттик

Одним из пионеров процессного управления по праву можно считать компанию «Окна Аттик» (www.attik.ru) — производителя пластиковых окон. Только задумайтесь: процессное управление с автоматизированными процессами на основе системы BPMS Unify NXJ в Аттике начали строить с 2008 года. На сегодняшний день вся система продаж основана на процессах, система работает во всех пятидесяти офисах продаж Москвы и Московской области.

Компания всегда стремилась быть лидером в отрасли, применяя не только передовые технологии в изготовлении продукции, но и передовые методы управления, в том числе и управление бизнес-процессами. Полное решение задач управления бизнес-процессами распределенных продаж возможно только на основе BPM (Business Process Management) – сплава технологии (программное обеспечение BPMS), процессной методологии и гибкой реализации (Agile).

Подробнее

BPM-решение для распределенных продаж

Сделайте свой бизнес удобным для покупателя

Данное решение представляет интерес для компаний, занимающихся изготовлением и монтажом окон, дверей, встраиваемой мебели.

Типичная структура такой компании:

  • фабрика
  • центральный офис
  • сеть офисов продаж

На первый взгляд, бизнес-процесс обработки заказа клиента выглядит простым:

  1. Клиент приходит или звонит в один из офисов продаж.
  2. Менеджер обсуждает с клиентом параметры объекта и дает предварительную оценку стоимости.
  3. Если клиента предложение в принципе интересует, назначается замер.
  4. По результатам замера менеджер делает полный расчет изделия.
  5. Если клиента предложение устраивает, подписывается договор.
  6. Заказ размещается на фабрике.
  7. Когда изделие готово, менеджер договаривается с клиентом о дате доставки и монтажа.
  8. Сервисная служба доставляет изделие клиенту и выполняет его монтаж.

Но при ближайшем рассмотрении выявляется множество нюансов: Подробнее

РПКБ приступил к промышленной эксплуатации BizAgi

ОАО РПКБ (Раменское Приборостроительное Конструкторское Бюро, (www.rpkb.ru) – один из мировых лидеров и ведущий в России разработчик интегрированных комплексов бортового радиоэлектронного оборудования (БРЭО) для самолетов и вертолетов всех российских марок: «Су» Подробнее

01.03.2023

Пора заниматься архитектурой

В последние годы мы наблюдаем устойчивый рост интереса клиентов Бизнес-Консоль к бизнес- и процессной архитектуре. Первоначальный бум, наблюдавшийся в 90-е и начале 2000-х, в 2010-х сменился определенным охлаждением. Причина - сомнительная окупаемость проектов "давайте опишем все наши бизнес-процессы"
16.09.2022

Бизнес-Консоль в сотрудничестве с Comindware реализовала гибридный процессно-проектный подход к управлению

Разработано и апробировано приложение для управления реализацией инвестиционных проектов в энергогенерирующей компании.
14.06.2022

Бизнес-Консоль - официальный партнер ELMA

С мая 2022 г. Бизнес-Консоль является официальным партнером ELMA. Мы рады предложить нашим заказчикам импортонезависимый инструмент low-code автоматизации и управления бизнес-процессами ELMA365.

Наши партнёры