BPM в производственных компаниях
Процессы производственной компании отличаются от процессов предприятий, работающих в сфере услуг. И это не только благодаря добавляющимся процессам подготовки и обеспечения производства и изготовления продукции, но также из-за более сложных номенклатурных справочников, справочников состава изделий, конструкторской документации.
Можно выделить основные группы производственных процессов:
- процессы исследования потребительского спроса и разработки новой продукции
- процессы подготовки производства (обеспечение материалами, планирование производственных мощностей)
- процессы работы с заказчиками (прием и обработка заказов, контроль платежей)
- процессы производства продукции
- дистрибуция и транспортная логистика
- послепродажное обслуживание
Гибридный процессно-проектный подход на примере управления реализацией инвестиционных проектов
В результате реализации договора с одной из российских энерго-генерирующих компаний ООО «Бизнес-Консоль» было разработано и апробировано гибридное проектно-процессное решение с использованием отечественной BPMS платформы Comindware Business Application Platform, нацеленное в дальнейшем на автоматизацию управления полным жизненным циклом инвестиционного проекта от идеи до подведения итогов проекта в части его окупаемости в контексте освоения передовых методов процессного и проектного управления (рис. 1).
Рис.1. Границы Системы
Реализация инвестпроекта включает в себя следующие этапы (рис. 2):
- проектно-изыскательные работы (ПИР)
- закупка товарно-материальных ценностей (ТМЦ)
- строительно-монтажные работы (СМР)
- бухгалтерское оформление созданного актива
- отчет о реализации инвестпроекта
Рис.2. Этапы реализации инвестпроекта
Схема, приведенная на рис.2, является условной, в реальности перечисленные этапы реализуются во времени не один за другим, а в соответствии с индивидуальным план-графиком, в котором присутствует и параллельное выполнение этапов (например, СМР и закупок ТМЦ), и зависимости между отдельными работами (например, выполнение определенной работы в рамках СМР и получения ТМЦ от поставщика).
Система охватывает все перечисленные этапы.
Следует отметить, что большая часть работ в рамках реализации инвестпроекта выполняется либо внешним подрядчиком (ПИР, СМР), либо под управлением существующей информационной системы, поэтому в части контроля за исполнением функции Системы — не подменять существующие средства управления, а координировать их:
- контролировать статусы и сроки выполнения этапов и инвестиционного проекта в целом
- отслеживать зависимости между слабо связанными системами
- выявлять потенциальные проблемы и инициировать их эскалацию
- давать возможность планировать и осуществлять корректирующие действия (например, проводить повторные тендеры или получать временные разрешения на работы)
Этапами, не охваченными существующими системами (например, отчет о реализации инвестпроекта) Система управляет непосредственно — раздает задания исполнителям в соответствии с заложенной в нее схемой соответствующего процесса, предоставляет средства ввода, хранения и анализа информации.
Архитектура системы
Проблемы управления реализацией инвестиционными проектами, плохо поддаются решению классическими методами процессного или проектного управления.
Классический проектный подход заключается в том, чтобы с помощью соответствующего программного обеспечения (Microsoft Project или аналогичного) составить полный и детальный план-график проекта (диаграмму Гантта), предусмотреть в нем все необходимые зависимости (например, между ПИР и закупками, между закупками и СМР) и поручить руководителю проекта с помощью данного инструмента контролировать ход проекта.
Применительно к рассматриваемой Системе такой подход нереалистичен, т.к. счет пунктов полного план-графика типичного инвестиционного проекта исчисляется тысячами. Составление такого графика и поддержание его в актуальном состоянии потребовало бы огромных, а главное, неоправданных усилий.
Методы и средства классического проектного управления нацелены на проекты уникальные, в каждом из которых своя последовательность задач. В случае инвестпроекта это не так: подавляющее большинство задач здесь выполняется по одному и тому же шаблону — например, регламент закупок предусматривает пять вариантов процесса.
В то же время и чисто процессный подход к управлению реализацией инвестиционными проектами также плохо применим, поскольку он предполагает полную предсказуемость процесса. В данном же случае разработать шаблон, который будет заранее описывать все варианты протекания инвестиционного проекта не представляется возможным, ведь заранее неизвестны, например, результаты ПИР, а следовательно — состав СМР и спецификации приобретаемых ТМЦ. Уверенно можно сказать только одно: в проект придется вносить коррективы в ходе его выполнения.
Кроме того, фундаментальная проблема процессного подхода — он не умеет контролировать сроки отдельного проекта (или экземпляра процесса, в процессной терминологии). Процессный подход оперирует статистическими показателями: «продолжительность процесса в среднем составляет 5.8 дней» или «процесс укладывается в десять рабочих дней в 93.3% случаев». Понятно, что это не тот ответ, которого ожидает руководитель проекта и руководство компании.
Оптимальным для управления реализацией инвестиционного проекта представляется гибридный подход, сочетающий проектное управление на верхнем уровне и процессный — на нижнем. Рассмотрим его более подробно.
Верхний уровень управления: проектный
На верхнем уровне, как и в классическом проектном управлении, реализация инвестиционного проекта описывается иерархической структурой работ, которая визуализируется диаграммой Гантта.
Условный пример такой диаграммы приведен на рис. 3. На нем показан фрагмент план-графика проекта, включающий ПИР, закупки (централизованные и собственные закупки филиала) и СМР.
- синие прямоугольники изображают работы (например, 3.1.1 — контрактация поставщика по первому лоту ТМЦ — трубам)
- серые «гантели» — группы работ (например, централизованная закупка 3.1)
- голубые стрелки — зависимости между работами (например, к выполнению работ по первому лоту СМР 4.1.3 можно приступать после того, как получено временное разрешение на работы 4.1.2 и получена от поставщика первая партия труб 3.1.2)
Мы видим, что план-график, изображенный на рис. 3, имеет уникальные черты:
- предусмотрено получение временного разрешения на работы (очевидно, из-за того, что их не удалось получить в рамках ПИР)
- централизованная закупка разбита на два лота
- СМР также разбиты на лоты (число их неизвестно, т.к. на рисунке показан только начальный фрагмент диаграммы Гантта)
Такой план-график руководитель проекта составляет в начале реализации инвестиционного проекта, а затем регулярно вносит в него коррективы — например, когда по результатам ПИР проясняется перечень СМР и номенклатура закупок.
Рис. 3. Верхний уровень инвестиционного проекта (фрагмент)
Нижний уровень управления: процессный
Общее число работ на рис. 3 относительно невелико — оно измеряется десятками, тогда как в полностью детализированном план-графике счет может идти на тысячи. Такая компактность достигается за счет того, что каждой работе на рис. 3 соответствует шаблонный процесс. В качестве примера на рис. 4 показана схема процесса выполнения ПИР.
Рис. 4. Процесс выполнения ПИР (фрагмент)
Аналогичные схемы могут быть разработаны для СМР, закупок (всех вариантов) и остальных этапов реализации инвестиционного проекта.
Таким образом, гибридная схема позволяет взять лучшее из двух миров:
- из проектного — гибкость, возможность менять планы на лету
- из процессного — автоматизм, основанный на использовании шаблонов
Контроль сроков
Контроль сроков — ключевая проблема управления инвестиционными проектами. Покажем как она решается в гибридной схеме управления.
На уровне процесса для каждой задачи задаются три атрибута:
- нормативная продолжительность данной задачи
- ожидаемая продолжительность от старта данной задачи до завершения процесса
- процент завершения процесса на момент старта данной задачи
На рис. 5 показано как эти атрибуты могут распределяться по процессу выполнения ПИР:
Рис. 5. Процесс ПИР с атрибутами продолжительности и процента выполнения (фрагмент)
Исходя из этих данных при каждом продвижении процесса (при переходе к очередной задаче) программное обеспечение автоматически рассчитывает ожидаемую дату завершения процесса. Эта дата автоматически переносится на уровень проекта, и в результате пересчитывается продолжительность соответствующей работы на диаграмме Гантта, а также работ, связанных с данной работой.
Например, если в ходе выполнения ПИР проект не был согласован, то процесс возвращается с задачи «Согласовать проект», для которого ожидаемое время завершения процесса 40 рабочих дней, к задаче «Получить проект», для которого ожидаемое время завершения — 70 дней. Таким образом, ожидаемое время выполнения работы 1.1 на рис. 4 увеличится на 30 дней, и в соответствии с этим пересчитаются ожидаемые сроки начала и завершения всех последующих работ и проекта в целом. Видя это, руководитель проекта должен найти способ стимулировать исполнителей ускориться и нагнать отставание.
Второй сценарий, при котором происходит пересчет сроков проекта — если процесс находится на определенной задаче, и ожидаемый исходя из нормативной продолжительности данной задачи срок ее выполнения истек, например, 3 дня назад, то это означает, что ожидаемый срок завершения процесса также увеличился на 3 дня, а вместе с этим сроком сдвинутся вправо сроки работ на проектном уровне.
Лидер
Производственная компания «Лидер» (vodalider.ru) — один из лидеров Москвы и Московской области по производству безалкогольных напитков. В ее ассортименте более 100 видов напитков. Компания продает свою продукцию через крупнейшие торговые сети, такие как МЕТРО, АШАН, КАРУСЕЛЬ, ГИПЕРГЛОБУС, РЕАЛ, СПАР, БИЛЛА, ЗЕЛЬГРОС, ПЕРЕКРЕСТОК, ЛЕНТА, АТАК, ДИКСИ и др.
Несколько лет назад нами было проведено обследование компании на предмет целесообразности автоматизации процессов, и на тот момент было принято решение о предварительном внедрении в компании системы планирования, поскольку это направление являлось узким местом в управлении. В 2015 году «Лидер» приступил к автоматизации процессов на базе ПО BizAgi BPM Suite.
Процессы управления проектами
Большое место в деятельности компании занимают различные проекты – начиная от рекламных кампаний и заканчивая установкой рекламных щитов. Множество разнообразных и разнородных проектов требует постоянного контроля. Решение, которое «Лидер» реализовал совместно с Бизнес-Консоль на базе BizAgi BPM Suite – это классический пример реализации управления проектами через процессы.
Подробнее
STADA CIS
Компания «STADA CIS» (www.stada.ru) — это один из крупнейших в мире производителей лекарств. Компания производит известные брендированные продукты, а также разрабатывает и выводит на рынок новые препараты. На сегодняшний день продуктовый портфель STADA в России включает более 150 наименований лекарственных средств различных АТС-классов и форм выпуска, произведенных ведущими российскими и международными фармкомпаниями— НИЖФАРМ, STADA AG, Hemofarm A.D и Grünenthal и др.
Для повышения качества процессов и эффективности их исполнения в компании создается автоматизированная система управления процессами на базе BizAgi BPM Suite. В планах компании автоматизировать все ключевые процессы, начиная с процесса инициации нового продукта и до его массового выпуска. Часть процессов этой цепочки уже введены в промышленную эксплуатацию, часть находится в опытной эксплуатации, часть — в разработке.
Мебель братьев Баженовых
«Мебель братьев Баженовых» (www.kirovmebel.ru) — это производственная компания, осуществляющий полный цикл производства мебели – от планирования ассортимента до продажи готовой продукции через региональную розничную и межрегиональную оптовую сети. «Сквозной» процесс компании включает в себя процессы приема и обработки заказов, планирования производства, материального обеспечения, выполнения заказа (производства), транспортной логистики, расчетов с заказчиками и работу с рекламациями.
С программным обеспечением BizAgi BPMS Suite руководство компании познакомилось на тренинге BPMN, после чего в 2015 году было принято решение о внедрении системы BizAgi на предприятии.
Окна Аттик
Одним из пионеров процессного управления по праву можно считать компанию «Окна Аттик» (www.attik.ru) — производителя пластиковых окон. Только задумайтесь: процессное управление с автоматизированными процессами на основе системы BPMS Unify NXJ в Аттике начали строить с 2008 года. На сегодняшний день вся система продаж основана на процессах, система работает во всех пятидесяти офисах продаж Москвы и Московской области.
Компания всегда стремилась быть лидером в отрасли, применяя не только передовые технологии в изготовлении продукции, но и передовые методы управления, в том числе и управление бизнес-процессами. Полное решение задач управления бизнес-процессами распределенных продаж возможно только на основе BPM (Business Process Management) – сплава технологии (программное обеспечение BPMS), процессной методологии и гибкой реализации (Agile).
BPM-решение для распределенных продаж
Сделайте свой бизнес удобным для покупателя
Данное решение представляет интерес для компаний, занимающихся изготовлением и монтажом окон, дверей, встраиваемой мебели.
Типичная структура такой компании:
- фабрика
- центральный офис
- сеть офисов продаж
На первый взгляд, бизнес-процесс обработки заказа клиента выглядит простым:
- Клиент приходит или звонит в один из офисов продаж.
- Менеджер обсуждает с клиентом параметры объекта и дает предварительную оценку стоимости.
- Если клиента предложение в принципе интересует, назначается замер.
- По результатам замера менеджер делает полный расчет изделия.
- Если клиента предложение устраивает, подписывается договор.
- Заказ размещается на фабрике.
- Когда изделие готово, менеджер договаривается с клиентом о дате доставки и монтажа.
- Сервисная служба доставляет изделие клиенту и выполняет его монтаж.
Но при ближайшем рассмотрении выявляется множество нюансов: Подробнее
РПКБ приступил к промышленной эксплуатации BizAgi
ОАО РПКБ (Раменское Приборостроительное Конструкторское Бюро, (www.rpkb.ru) – один из мировых лидеров и ведущий в России разработчик интегрированных комплексов бортового радиоэлектронного оборудования (БРЭО) для самолетов и вертолетов всех российских марок: «Су» Подробнее