+74958033223
В результате реализации договора с одной из российских энерго-генерирующих компаний ООО «Бизнес-Консоль» было разработано и апробировано гибридное проектно-процессное решение с использованием отечественной BPMS платформы Comindware Business Application Platform, нацеленное в дальнейшем на автоматизацию управления полным жизненным циклом инвестиционного проекта от идеи до подведения итогов проекта в части его окупаемости в контексте освоения передовых методов процессного и проектного управления (рис. 1).
Рис.1. Границы Системы
Реализация инвестпроекта включает в себя следующие этапы (рис. 2):
Рис.2. Этапы реализации инвестпроекта
Схема, приведенная на рис.2, является условной, в реальности перечисленные этапы реализуются во времени не один за другим, а в соответствии с индивидуальным план-графиком, в котором присутствует и параллельное выполнение этапов (например, СМР и закупок ТМЦ), и зависимости между отдельными работами (например, выполнение определенной работы в рамках СМР и получения ТМЦ от поставщика).
Система охватывает все перечисленные этапы.
Следует отметить, что большая часть работ в рамках реализации инвестпроекта выполняется либо внешним подрядчиком (ПИР, СМР), либо под управлением существующей информационной системы, поэтому в части контроля за исполнением функции Системы — не подменять существующие средства управления, а координировать их:
Этапами, не охваченными существующими системами (например, отчет о реализации инвестпроекта) Система управляет непосредственно — раздает задания исполнителям в соответствии с заложенной в нее схемой соответствующего процесса, предоставляет средства ввода, хранения и анализа информации.
Проблемы управления реализацией инвестиционными проектами, плохо поддаются решению классическими методами процессного или проектного управления.
Классический проектный подход заключается в том, чтобы с помощью соответствующего программного обеспечения (Microsoft Project или аналогичного) составить полный и детальный план-график проекта (диаграмму Гантта), предусмотреть в нем все необходимые зависимости (например, между ПИР и закупками, между закупками и СМР) и поручить руководителю проекта с помощью данного инструмента контролировать ход проекта.
Применительно к рассматриваемой Системе такой подход нереалистичен, т.к. счет пунктов полного план-графика типичного инвестиционного проекта исчисляется тысячами. Составление такого графика и поддержание его в актуальном состоянии потребовало бы огромных, а главное, неоправданных усилий.
Методы и средства классического проектного управления нацелены на проекты уникальные, в каждом из которых своя последовательность задач. В случае инвестпроекта это не так: подавляющее большинство задач здесь выполняется по одному и тому же шаблону — например, регламент закупок предусматривает пять вариантов процесса.
В то же время и чисто процессный подход к управлению реализацией инвестиционными проектами также плохо применим, поскольку он предполагает полную предсказуемость процесса. В данном же случае разработать шаблон, который будет заранее описывать все варианты протекания инвестиционного проекта не представляется возможным, ведь заранее неизвестны, например, результаты ПИР, а следовательно — состав СМР и спецификации приобретаемых ТМЦ. Уверенно можно сказать только одно: в проект придется вносить коррективы в ходе его выполнения.
Кроме того, фундаментальная проблема процессного подхода — он не умеет контролировать сроки отдельного проекта (или экземпляра процесса, в процессной терминологии). Процессный подход оперирует статистическими показателями: «продолжительность процесса в среднем составляет 5.8 дней» или «процесс укладывается в десять рабочих дней в 93.3% случаев». Понятно, что это не тот ответ, которого ожидает руководитель проекта и руководство компании.
Оптимальным для управления реализацией инвестиционного проекта представляется гибридный подход, сочетающий проектное управление на верхнем уровне и процессный — на нижнем. Рассмотрим его более подробно.
На верхнем уровне, как и в классическом проектном управлении, реализация инвестиционного проекта описывается иерархической структурой работ, которая визуализируется диаграммой Гантта.
Условный пример такой диаграммы приведен на рис. 3. На нем показан фрагмент план-графика проекта, включающий ПИР, закупки (централизованные и собственные закупки филиала) и СМР.
Мы видим, что план-график, изображенный на рис. 3, имеет уникальные черты:
Такой план-график руководитель проекта составляет в начале реализации инвестиционного проекта, а затем регулярно вносит в него коррективы — например, когда по результатам ПИР проясняется перечень СМР и номенклатура закупок.
Рис. 3. Верхний уровень инвестиционного проекта (фрагмент)
Общее число работ на рис. 3 относительно невелико — оно измеряется десятками, тогда как в полностью детализированном план-графике счет может идти на тысячи. Такая компактность достигается за счет того, что каждой работе на рис. 3 соответствует шаблонный процесс. В качестве примера на рис. 4 показана схема процесса выполнения ПИР.
Рис. 4. Процесс выполнения ПИР (фрагмент)
Аналогичные схемы могут быть разработаны для СМР, закупок (всех вариантов) и остальных этапов реализации инвестиционного проекта.
Таким образом, гибридная схема позволяет взять лучшее из двух миров:
Контроль сроков — ключевая проблема управления инвестиционными проектами. Покажем как она решается в гибридной схеме управления.
На уровне процесса для каждой задачи задаются три атрибута:
На рис. 5 показано как эти атрибуты могут распределяться по процессу выполнения ПИР:
Рис. 5. Процесс ПИР с атрибутами продолжительности и процента выполнения (фрагмент)
Исходя из этих данных при каждом продвижении процесса (при переходе к очередной задаче) программное обеспечение автоматически рассчитывает ожидаемую дату завершения процесса. Эта дата автоматически переносится на уровень проекта, и в результате пересчитывается продолжительность соответствующей работы на диаграмме Гантта, а также работ, связанных с данной работой.
Например, если в ходе выполнения ПИР проект не был согласован, то процесс возвращается с задачи «Согласовать проект», для которого ожидаемое время завершения процесса 40 рабочих дней, к задаче «Получить проект», для которого ожидаемое время завершения — 70 дней. Таким образом, ожидаемое время выполнения работы 1.1 на рис. 4 увеличится на 30 дней, и в соответствии с этим пересчитаются ожидаемые сроки начала и завершения всех последующих работ и проекта в целом. Видя это, руководитель проекта должен найти способ стимулировать исполнителей ускориться и нагнать отставание.
Второй сценарий, при котором происходит пересчет сроков проекта — если процесс находится на определенной задаче, и ожидаемый исходя из нормативной продолжительности данной задачи срок ее выполнения истек, например, 3 дня назад, то это означает, что ожидаемый срок завершения процесса также увеличился на 3 дня, а вместе с этим сроком сдвинутся вправо сроки работ на проектном уровне.
