Проектная методология BPM

Традиционная методология внедрения корпоративных систем для BPM неприменима, так как она ориентирована не на непрерывное усовершенствование, а на однократное усилие: «написали ТЗ – разработали – внедрили – пользуемся». Бизнес-процессы принципиально изменчивы – на них влияет как изменение внешних условий, так и собственное стремление компании к большей эффективности своей деятельности. Неудачи проектов реинжиниринга (классические «as is» – «to be») объясняются как раз игнорированием этой изменчивости.

Проектная методология BPM ближе к современным гибким методологиям (Agile) с их короткими циклами «собрали требования к очередной версии – разработали – внедрили – получили отклики от пользователей – учли их при формировании требований к следующей версии».

На основе Agile и Теории ограничений Бизнес-Консоль разработала и успешно применяет на практике собственную методологию реализации проектов BPM. Ее основные принципы:

1. Проект BPM – это серия подпроектов, каждый из которых выполняется в сжатые сроки и дает ощутимый результат с точки зрения эффективности компании.
2. Разработка в BPMS позволяет наращивать функциональность параллельно вширь и вглубь, поэтому стремиться к абсолютно полной функциональности на каждой фазе — это верный способ загнать проект в тупик. Срок выполнения подпроекта важнее реализованной в нем функциональности. Передавая выполненную часть работ заказчику позволяет быстро получить обратную связь и наращивание функциональности в этом случае получает практическое обоснование. Чем быстрее пользователи получают доступ к проекту, тем быстрее растет число энтузиастов и уменьшается сопротивление. В свою очередь, это способствует достижению новых успехов, создавая положительную обратную связь.
3. Темп и последовательность подпроектов, а также степень вовлечения Бизнес-Консоль определяет заказчик. Подпроекты могут выполняться последовательно или параллельно, непрерывно или с паузами для освоения достигнутых рубежей, с интенсивным или постепенным вовлечением персонала, собственными силами или с привлечением специалистов Бизнес-Консоль.
4. По завершении очередного подпроекта разрабатываются и корректируются планы следующих. Принятие решений о следующих подпроектах осуществляется на основе результатов предыдущих. Это позволяет определять узкие места и нацеливаться на повышение эффективности соответствующих бизнес-процессов.
5. Изменения требований к работам текущего подпроекта, возникающие в ходе его исполнения, допустимы.
6. Проект BPM включает фазы высокой и низкой интенсивности. В начальной фазе высокой интенсивности заказчик осваивает инструментарий и методологию и берет под контроль основные бизнес-процессы; в фазе низкой интенсивности ведется постоянное усовершенствование бизнес-процессов. Окончательного завершения проект BPM не предусматривает.

В части вовлечения руководства и персонала, организации коммуникаций в проектной команде, обучения и накопления компетенции, взаимодействия между заказчиком и Бизнес-Консоль, календарного планирования, документирования, управления рисками проект BPM следует стандартным принципам проектного управления.