BPM в проектных организациях
Распространенным является мнение, что процессное и проектное управление – это два противоположных подхода к управлению, основанных на разных методологиях и поэтому несовместимых. Но сейчас «проектники» и «процессники» находят все больше свойств, присущих этим подходам и, как следствие, все чаще появляются идеи о реализации управления проектами через процессы.
Основным отличием проекта от процесса является то, что проект имеет четко определенные критерии начала и завершения, тогда как процесс по своей природе цикличен и в определенном смысле бесконечен. Целью проекта является уникальный результат, а целью процесса –воспроизводимость результата. Но при этом в каждом проекте особо ценным является то, чтобы проект был выполнен в срок, с запланированными ресурсами и положительным результатом. И мечтой любого «проектника» является стабильная воспроизводимость этих показателей от проекта к проекту. То есть все-таки процессы? Где проходит граница?
Гибридный процессно-проектный подход на примере управления реализацией инвестиционных проектов
В результате реализации договора с одной из российских энерго-генерирующих компаний ООО «Бизнес-Консоль» было разработано и апробировано гибридное проектно-процессное решение с использованием отечественной BPMS платформы Comindware Business Application Platform, нацеленное в дальнейшем на автоматизацию управления полным жизненным циклом инвестиционного проекта от идеи до подведения итогов проекта в части его окупаемости в контексте освоения передовых методов процессного и проектного управления (рис. 1).
Рис.1. Границы Системы
Реализация инвестпроекта включает в себя следующие этапы (рис. 2):
- проектно-изыскательные работы (ПИР)
- закупка товарно-материальных ценностей (ТМЦ)
- строительно-монтажные работы (СМР)
- бухгалтерское оформление созданного актива
- отчет о реализации инвестпроекта
Рис.2. Этапы реализации инвестпроекта
Схема, приведенная на рис.2, является условной, в реальности перечисленные этапы реализуются во времени не один за другим, а в соответствии с индивидуальным план-графиком, в котором присутствует и параллельное выполнение этапов (например, СМР и закупок ТМЦ), и зависимости между отдельными работами (например, выполнение определенной работы в рамках СМР и получения ТМЦ от поставщика).
Система охватывает все перечисленные этапы.
Следует отметить, что большая часть работ в рамках реализации инвестпроекта выполняется либо внешним подрядчиком (ПИР, СМР), либо под управлением существующей информационной системы, поэтому в части контроля за исполнением функции Системы — не подменять существующие средства управления, а координировать их:
- контролировать статусы и сроки выполнения этапов и инвестиционного проекта в целом
- отслеживать зависимости между слабо связанными системами
- выявлять потенциальные проблемы и инициировать их эскалацию
- давать возможность планировать и осуществлять корректирующие действия (например, проводить повторные тендеры или получать временные разрешения на работы)
Этапами, не охваченными существующими системами (например, отчет о реализации инвестпроекта) Система управляет непосредственно — раздает задания исполнителям в соответствии с заложенной в нее схемой соответствующего процесса, предоставляет средства ввода, хранения и анализа информации.
Архитектура системы
Проблемы управления реализацией инвестиционными проектами, плохо поддаются решению классическими методами процессного или проектного управления.
Классический проектный подход заключается в том, чтобы с помощью соответствующего программного обеспечения (Microsoft Project или аналогичного) составить полный и детальный план-график проекта (диаграмму Гантта), предусмотреть в нем все необходимые зависимости (например, между ПИР и закупками, между закупками и СМР) и поручить руководителю проекта с помощью данного инструмента контролировать ход проекта.
Применительно к рассматриваемой Системе такой подход нереалистичен, т.к. счет пунктов полного план-графика типичного инвестиционного проекта исчисляется тысячами. Составление такого графика и поддержание его в актуальном состоянии потребовало бы огромных, а главное, неоправданных усилий.
Методы и средства классического проектного управления нацелены на проекты уникальные, в каждом из которых своя последовательность задач. В случае инвестпроекта это не так: подавляющее большинство задач здесь выполняется по одному и тому же шаблону — например, регламент закупок предусматривает пять вариантов процесса.
В то же время и чисто процессный подход к управлению реализацией инвестиционными проектами также плохо применим, поскольку он предполагает полную предсказуемость процесса. В данном же случае разработать шаблон, который будет заранее описывать все варианты протекания инвестиционного проекта не представляется возможным, ведь заранее неизвестны, например, результаты ПИР, а следовательно — состав СМР и спецификации приобретаемых ТМЦ. Уверенно можно сказать только одно: в проект придется вносить коррективы в ходе его выполнения.
Кроме того, фундаментальная проблема процессного подхода — он не умеет контролировать сроки отдельного проекта (или экземпляра процесса, в процессной терминологии). Процессный подход оперирует статистическими показателями: «продолжительность процесса в среднем составляет 5.8 дней» или «процесс укладывается в десять рабочих дней в 93.3% случаев». Понятно, что это не тот ответ, которого ожидает руководитель проекта и руководство компании.
Оптимальным для управления реализацией инвестиционного проекта представляется гибридный подход, сочетающий проектное управление на верхнем уровне и процессный — на нижнем. Рассмотрим его более подробно.
Верхний уровень управления: проектный
На верхнем уровне, как и в классическом проектном управлении, реализация инвестиционного проекта описывается иерархической структурой работ, которая визуализируется диаграммой Гантта.
Условный пример такой диаграммы приведен на рис. 3. На нем показан фрагмент план-графика проекта, включающий ПИР, закупки (централизованные и собственные закупки филиала) и СМР.
- синие прямоугольники изображают работы (например, 3.1.1 — контрактация поставщика по первому лоту ТМЦ — трубам)
- серые «гантели» — группы работ (например, централизованная закупка 3.1)
- голубые стрелки — зависимости между работами (например, к выполнению работ по первому лоту СМР 4.1.3 можно приступать после того, как получено временное разрешение на работы 4.1.2 и получена от поставщика первая партия труб 3.1.2)
Мы видим, что план-график, изображенный на рис. 3, имеет уникальные черты:
- предусмотрено получение временного разрешения на работы (очевидно, из-за того, что их не удалось получить в рамках ПИР)
- централизованная закупка разбита на два лота
- СМР также разбиты на лоты (число их неизвестно, т.к. на рисунке показан только начальный фрагмент диаграммы Гантта)
Такой план-график руководитель проекта составляет в начале реализации инвестиционного проекта, а затем регулярно вносит в него коррективы — например, когда по результатам ПИР проясняется перечень СМР и номенклатура закупок.
Рис. 3. Верхний уровень инвестиционного проекта (фрагмент)
Нижний уровень управления: процессный
Общее число работ на рис. 3 относительно невелико — оно измеряется десятками, тогда как в полностью детализированном план-графике счет может идти на тысячи. Такая компактность достигается за счет того, что каждой работе на рис. 3 соответствует шаблонный процесс. В качестве примера на рис. 4 показана схема процесса выполнения ПИР.
Рис. 4. Процесс выполнения ПИР (фрагмент)
Аналогичные схемы могут быть разработаны для СМР, закупок (всех вариантов) и остальных этапов реализации инвестиционного проекта.
Таким образом, гибридная схема позволяет взять лучшее из двух миров:
- из проектного — гибкость, возможность менять планы на лету
- из процессного — автоматизм, основанный на использовании шаблонов
Контроль сроков
Контроль сроков — ключевая проблема управления инвестиционными проектами. Покажем как она решается в гибридной схеме управления.
На уровне процесса для каждой задачи задаются три атрибута:
- нормативная продолжительность данной задачи
- ожидаемая продолжительность от старта данной задачи до завершения процесса
- процент завершения процесса на момент старта данной задачи
На рис. 5 показано как эти атрибуты могут распределяться по процессу выполнения ПИР:
Рис. 5. Процесс ПИР с атрибутами продолжительности и процента выполнения (фрагмент)
Исходя из этих данных при каждом продвижении процесса (при переходе к очередной задаче) программное обеспечение автоматически рассчитывает ожидаемую дату завершения процесса. Эта дата автоматически переносится на уровень проекта, и в результате пересчитывается продолжительность соответствующей работы на диаграмме Гантта, а также работ, связанных с данной работой.
Например, если в ходе выполнения ПИР проект не был согласован, то процесс возвращается с задачи «Согласовать проект», для которого ожидаемое время завершения процесса 40 рабочих дней, к задаче «Получить проект», для которого ожидаемое время завершения — 70 дней. Таким образом, ожидаемое время выполнения работы 1.1 на рис. 4 увеличится на 30 дней, и в соответствии с этим пересчитаются ожидаемые сроки начала и завершения всех последующих работ и проекта в целом. Видя это, руководитель проекта должен найти способ стимулировать исполнителей ускориться и нагнать отставание.
Второй сценарий, при котором происходит пересчет сроков проекта — если процесс находится на определенной задаче, и ожидаемый исходя из нормативной продолжительности данной задачи срок ее выполнения истек, например, 3 дня назад, то это означает, что ожидаемый срок завершения процесса также увеличился на 3 дня, а вместе с этим сроком сдвинутся вправо сроки работ на проектном уровне.
Интерактивный регламент для управления проектом BPMS
Проект внедрения BPMS — это, на первый взгляд, обычный проект, с теми же стадиями, правилами ведения. Но, как говорится, есть нюансы. Какие? Подробно можно почитать здесь.
Выступление Генплана на TAdviser
20 апреля 2016 года в Москве TAdviser провел отраслевую конференцию TAdviser BPM Day. Ее главной темой стали средства для автоматизации управления бизнес-процессами и подход к процессному управлению в российских компаниях.
На конференции прозвучало много интересных докладов, в числе которых был доклад Александра Анатольевича Погодаева о проекте внедрения процессного управления в ГУП НИиПИ Генплан Москвы.
ГУП «НИ и ПИ Генплан Москвы»
ГУП «НИ и ПИ Генплан Москвы» (www.genplanmos.ru) — проектная организация, занимающаяся проектами в области градостроительства. Основные виды деятельности — выполнение предпроектных, проектных, научно-исследовательских, законопроектных, нормативно-методических работ; создание баз данных и информационных систем; редакционно-издательская деятельность; выполнение других работ и услуг в области градостроительства, обеспечивающих потребности перспективного развития Москвы и Московской области.
На момент внедрения системы управления процессами BizAgi BPM Suite в Институте не было системы управления взаимоотношениями с заказчиками (CRM), поэтому первоочередными целями создания системы управления процессами были формирование базы клиентов с функциями CRM и создание системы управления проектами через процессы.
Проектная методология BPM
Традиционная методология внедрения корпоративных систем для BPM неприменима, так как она ориентирована не на непрерывное усовершенствование, а на однократное усилие: «написали ТЗ – разработали – внедрили – пользуемся». Бизнес-процессы принципиально изменчивы – на них влияет как изменение внешних условий, так и собственное стремление компании к большей эффективности своей деятельности. Неудачи проектов реинжиниринга (классические «as is» – «to be») объясняются как раз игнорированием этой изменчивости.
Типовой проект BPM
Проекты BPM отличаются от традиционных проектов тем, что BPM нельзя завершить. Сама концепция подразумевает обязательное наличие непрерывного совершенствования. Поэтому в случае BPM говорить о проекте можно только в определенных границах. В данном случае речь идет о первой стадии создания автоматизированной системы управления процессами на базе BPMS – разработке и вводе в эксплуатацию пилотного процесса.
Независимо от масштаба проекта и даже от степени подготовленности к проекту заказчика (имеется в виду «мы все знаем сами, сделайте нам только вот это»), мы на собственной многолетней практике убедились, что все перечисленные ниже этапы обязательны и могут различаться только степенью их детализации.
Лидер
Производственная компания «Лидер» (vodalider.ru) — один из лидеров Москвы и Московской области по производству безалкогольных напитков. В ее ассортименте более 100 видов напитков. Компания продает свою продукцию через крупнейшие торговые сети, такие как МЕТРО, АШАН, КАРУСЕЛЬ, ГИПЕРГЛОБУС, РЕАЛ, СПАР, БИЛЛА, ЗЕЛЬГРОС, ПЕРЕКРЕСТОК, ЛЕНТА, АТАК, ДИКСИ и др.
Несколько лет назад нами было проведено обследование компании на предмет целесообразности автоматизации процессов, и на тот момент было принято решение о предварительном внедрении в компании системы планирования, поскольку это направление являлось узким местом в управлении. В 2015 году «Лидер» приступил к автоматизации процессов на базе ПО BizAgi BPM Suite.
Процессы управления проектами
Большое место в деятельности компании занимают различные проекты – начиная от рекламных кампаний и заканчивая установкой рекламных щитов. Множество разнообразных и разнородных проектов требует постоянного контроля. Решение, которое «Лидер» реализовал совместно с Бизнес-Консоль на базе BizAgi BPM Suite – это классический пример реализации управления проектами через процессы.
Подробнее
